« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie » (Confucius)
Si 84% des Français s’estiment satisfaits de leur travail, le pourcentage baisse à 20% lorsqu’on leur demande s’ils « éprouvent du plaisir à travailler »
De la motivation à l’auto-motivation
Puisque l’engagement repose de plus en plus sur le plaisir qu’éprouve un salarié à réaliser sa mission (pour vous en convaincre, lisez « La vérité sur ce qui nous motive » de Daniel H. Pink), il importe, dès la sélection, d’aller explorer si l’emploi sur lequel une entreprise souhaite affecter un nouveau collaborateur sera source de plaisir
Or, sincèrement, nos méthodes de sélection n’abordent que très rarement cet aspect. Les critères d’appréciation sont davantage orientés sur l’évaluation du niveau de compétences du candidat que sur le plaisir qu’il éprouverait à réaliser les activités
Si l’enquête révèle que 20% des salariés sont motivés par l’intérêt du poste, elle précise également que 28% des salariés recherchent surtout un environnement professionnel sécurisant
Il existe 2 catégories de personnes en entreprise. Celles qui veulent être heureuses (qui recherchent un travail qui leur procurera du plaisir) et celles qui ne veulent pas être malheureuses (qui veulent avant tout de quoi payer leur loyer). Avouez qu’il sera très difficile de motiver un nouveau collaborateur qui recherchera avant tout le confort et la sécurité
Principes :
- Modifiez vos pratiques de recrutement pour vous assurer d’embaucher des collaborateurs qui prendront du plaisir à réaliser les missions que vous leur confierez. Renégociez régulièrement le « contrat de travail ». C’est exactement ce que font des entreprises telles que WL Gore, Zappos, Semco ou encore Morning Star
- Cessez de vouloir à tout prix motiver vos collaborateurs. Si votre rôle consiste à créer les conditions de la motivation, laissez chacun s’engage et prendre ses responsabilités
- Confiez des missions et des résultats à atteindre (« pour quoi ») et laissez chacun se charger du « comment » il souhaite s’y prendre : principe de base chez FAVI. Considérant que la personne éprouve du plaisir à traiter les activités confiées, elle sera non seulement enthousiaste mais très certainement force de proposition et d’innovation
Du savoir-faire à l’aimer faire
Actuellement, les modes de gestion des ressources humaines sont principalement basés sur la notion de compétence, autrement dit, la connaissance
Or il est important de différencier ce que l’on sait faire de ce que l’on aime faire : une personne peut très bien savoir réaliser une activité sans pour autant éprouver de plaisir, mais pour combien de temps ?
Le « circuit de la récompense », issu des travaux des neurosciences, nous permet de comprendre ce qui va déclencher la réaction d’un être humain face à une situation : soit éviter la douleur, soit rechercher du plaisir
Si, face à une activité à réaliser, le collaborateur est dans « l’évitement de la douleur », le travail peut être correctement effectué, mais ne sera en aucun cas un levier d’épanouissement, tout au plus de satisfaction. Au contraire, si l’activité confiée active la « boucle de recherche du plaisir » il sera motivé et épanoui dans sa réalisation. Les échecs sont alors considérés comme des opportunités d’apprentissage. C’est à travers ce processus que se développent les talents et la performance
De la diminution du stress à l’augmentation du plaisir
Un sondage réalisé en octobre 2010 éclaire sur la différence entre le stress induit par l’environnement professionnel (conditions de travail, relation managériale) et celui déclenché par la personne elle-même
Plus de la moitié des personnes « éprouvent de l’anxiété et du découragement face à un problème ». Près de 66% d’entre elles précisent, « qu’à situations comparables, elles stressent davantage que la plupart de leurs collègues ». Enfin, plus de 52% des personnes avouent « qu’elles se stressent souvent pour un rien car elles se mettent toutes seules sous pression »
Mobiliser ses collaborateurs sur des activités qui leur procurent du plaisir diminue le stress qu’ils s’infligent car, dans la « boucle de la recherche du plaisir », le stress est vécu de manière positive
Par ailleurs, les facteurs de limitation du stress et de développement du plaisir sont complètement différents. Si vous voulez provoquer l’engagement, il faudra explorer vers les activités qui procurent du plaisir. Et ce n’est certainement pas en installant une salle de sport ou une conciergerie que vous allez augmenter la motivation. Vous augmenterez la satisfaction, tout au mieux. Et encore, si ces dispositifs répondent à une attente, ce qui n’est pas toujours le cas. Et pire ! si vous supprimez ce dispositif (nous avons croisé le chemin d’une entreprise qui a construit un terrain de foot en salle et qui l’a supprimé faute d’utilisation), vous risquez de générer de l’insatisfaction (particularité bien française que sont les « avantages acquis »)
Manager par la compétence et par le plaisir : quelles différences ?
Si la gestion par la compétence est utile pour identifier le niveau de connaissances, elle ne permet pas de s’assurer qu’un collaborateur soit épanoui et véritablement engagé dans ses missions
Par ailleurs, la gestion par les compétences présuppose que chaque personne peut devenir compétente en tout et qu’il faut en priorité investir sur celles qui sont mal maîtrisées. N’est-ce pas ce que les managers font lorsqu’ils évaluent chaque année les résultats de leurs collaborateurs ?
Le management par le plaisir, quant à lui, se centre sur l’exploration et la mobilisation des points forts d’une personne, puisque qu’il est rare d‘être compétent dans tous les domaines
Appliqué à l’exercice d’évaluation annuelle, le manager et son collaborateur prendront le temps d’explorer les moments forts vécus durant l’année en mettant l’accent sur les activités qui ont été réalisées avec plaisir et succès. Si chercher des solutions pour réduire les difficultés est important, se concentrer sur la valorisation des points forts l’est encore davantage
Le management peut également constituer une « grille des appétences de son équipe ». Cette démarche permet d’avoir un autre regard sur la composition de son équipe. En plus de connaître les compétences individuelles, elle permettra au manager d’identifier les appétences de chacun (conceptualisation, créativité…) de manière à les valoriser lors de la mise en œuvre de projets, surtout quand ces derniers requièrent de nouvelles aptitudes
L’exemple ci-après permet de rapprocher les capacités requises par la stratégie d’entreprise (en gris) des appétences déclarées par chaque collaborateur. Cette analyse permet d’identifier le « taux de couverture » des aptitudes requises et partager avec ses collaborateurs sur d’éventuels aménagements de leurs contributions
Comment trouver les sources de plaisir au travail ?
Demandez à vos collaborateurs ce qui les enthousiasment dans leur travail, ce qu’ils aiment faire. La réponse est souvent difficile car la question est très inhabituelle
Cette identification peut se faire, soit dans le cadre d’une dynamique collective (séminaire, journée de cohésion d’équipe), soit par le biais d’un accompagnement individuel
Différent de la compétence, qui est avant tout d’ordre cognitif (savoir), l’appétence est une capacité naturelle, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et qui mène très souvent au succès
A titre d’exemple, à la question « Qu’est-ce qui vous vous procure le plus de plaisir dans votre travail ? » posée lors d’un séminaire, voici quelques réponses :
– Me différencier de ce qui existe déjà (originalité)
– Mettre en valeur, « rendre belle la mariée » (esthétisme)
– Faire preuve d’astuce avec les « moyens du bord » (débrouillardise)
– Mettre à l’épreuve une solution (pensée critique)
– Rechercher et trouver des informations (exploration)
– Créer du lien, mettre les autres en relation (réseau social)
Ici, il n’est pas question de compétences (la débrouillardise ne s’apprend pas en formation, le rapport à l’esthétisme dépend de chaque personnalité) mais de capacités issues du plaisir
Vous pouvez aussi demander à vos collaborateurs de lister leurs activités et d’affecter pour chacune une note de 1 à 10 sur la base de 2 critères : « je sais faire » et « j’aime faire ». Ou alors de passer par leurs activités professionnelles en leur demandant de positionner chaque activité confiée dans l’un des 4 cadrans ci-dessous :
Exemple de déclaration des appétences pour des activités de management :
Après que le collaborateur ait affecté ses activités dans ce cadran, le manager peut plus librement échanger sur les solutions qu’ils pourraient trouver pour prendre en compte cette déclaration, plus particulièrement en ce qui concerne les activités affectées dans les cadrans « je sais faire / je n’aime pas faire » et « je ne sais pas faire / je n’aimerai pas faire ». L’absence de plaisir est-il du au procédé ? Dans ce cas, le collaborateur pourrait-il faire évoluer la manière de faire dans la mesure où cela lui permet d’atteindre avec plus de confort et de plaisir le résultat ?
L’activité qui déplaît au collaborateur séduirait-elle un collègue ? Dans ce cas, qu’est-ce qui empêche de réaffecter les activités autrement au sein de l’équipe ? Si le manager est responsable de créer les conditions de la bonne réalisation des missions, il n’est pas à l’origine du déplaisir ressenti par le collaborateur. Il s’agit, grâce à cet outil, d’instaurer un rapport « Adulte / Adulte » pour trouver des solutions qui conviennent aux deux parties, sachant qu’il se peut également qu’il n’y en ait pas
Dans ce dernier cas, il appartiendra au collaborateur de faire un choix car il est difficile, voire impossible pour un manager de transmettre un « aimer-faire » contrairement à un « savoir-faire ». Si vous n’aimez pas rédiger des procédures, comment vous faire aimer cette activité alors que vos appétences sont tout autres ?
Cet exercice, quand il est pratiqué en situation réelle, amène à se questionner sur l’affectation des missions. Il met en avant les limites de l’affectation des activités dans le cadre de descriptions de postes, qui sont issus d’une logique rationnelle héritée de l’organisation scientifique du travail (approchée extrêmement « carrée)
Face à ce constat, de nouvelles formes d’organisation voient le jour, dont l’holacracy. Cette forme de répartition des rôles se différencie dans le sens où un salarié peut être amené à réaliser plusieurs activités, de domaines différents. L’approche par les appétences permet d’identifier les activités qui pourraient être confiées aux collaborateurs selon les plaisir ressentis de manière à les guider sur les activités qu’ils souhaiteraient assumer dans le cadre d’une organisation plus « cellulaire »
Il s’agit bien évidemment d’une rupture totale avec les modes d’organisation classiques, mais n’est-ce pas là tout l’enjeu de l’innovation managériale ? Des entreprises telles que Zappos ont déjà opté pour cette nouvelle forme d’organisation
Exemple de cartographie permettant d’affecter des activités au regard des appétences déclarées par chaque salarié :
Dernier exemple, celui de l’évolution professionnelle. Face à un chômage qui a du mal à diminuer dans notre pays, le législateur s’est fixé comme objectif de développer l’employabilité des Français. L’accent a été mis sur la formation, donc le développement des compétences, ce qui ne nous semble pas être l’unique solution
L’approche par les appétences permet d’identifier de nouvelles passerelles d’évolution d’emplois. Si l’on considère qu’il est possible d’exercer différents métiers dans une vie, l’approche par les compétences ne permet pas d’explorer de nouvelles opportunités, contrairement au management de l’aimer-faire
L’exemple ci-dessous permet de comprendre que différents métiers peuvent avoir des appétences communes. Reste ensuite à identifier le niveau de complexité en matière d’acquisition des compétences requises. La compétence est-elle plus importante que l’appétence pour la proposition d’un emploi ? Pas de notre point de vue. L’approche par les appétences offre donc de nouvelles perspective en matière d’employabilité. Cela nécessitera cependant de la part des employeurs qu’ils acceptent de cesser de confier un emploi au regard d’une expérience
Un futur ne se construite pas uniquement en se référent au passé. Identifier les appétences des collaborateurs et des emplois permet d’autorise de nouveaux départs, notamment lorsque l’on sait que beaucoup de métiers vont être amenés à disparaitre ET que de nombreux métiers, que nous ne connaissons pas encore vont émerger dans les années à venir
Exemple d’identification de nouvelles passerelles d’évolution d’emplois
Comment exploiter « l’aimer faire » ?
Nous vous avons présenté quelques exemples d’utilisation de notre nouveau modèle de management des collaborateurs. A ce jour, nous avons répertorié plus de 10 domaines de valorisation qui sont présentés dans la grille ci-desous :
Le management par le plaisir au travail est une co-responsabilité. Seule la personne est en capacité d’exprimer ce qu’elle ressent et ce quelle aime faire. Lui poser la question est une preuve d’attention, rechercher des opportunités de valorisation, un acte de collaboration
Imaginez ce que cela changerait si vos managers avaient connaissance des activités qui procurent du plaisir à chacun de leurs collaborateurs
Concilier performance économique et épanouissement personnel est désormais possible avec cette nouvelle approche du management
Le management des appétences : un nouveau modèle adapté à la réalité du XXIème siècle
Tableau : principales différences entre le management des compétences et des appétences
[i] Sondage Ipsos/Edenred de février 2012
[ii] Sondage TNS-Sofres de mars 2011